Jan-Erik Lindroos
Innovatiivisuus on liiketoiminnan kilpailukyvyn ja kasvun edellytys
Yritysten menestys on riippuvainen kilpailukyvystä. Miten osataan ylläpitää ja parantaa kilpailukykyä, kun kilpailijat yrittävät kaikin keinoin parantaa omaa asemaansa ja markkinaosuuttaan?
Tarvitaan jatkuvasti erilaisia kehittämistoimia, joilla parannetaan kilpailukykyä. Oikeastaan kaikkien kehittämisprojektien tulisi vaikuttaa jollakin tavalla kilpailukykyyn, tai ne voidaan kyseenalaistaa resurssien tuhlaajina.
Kilpailukyvyn parantaminen edellyttää jatkuvasti uusia innovaatioita. Innovaatioiden koetaan usein tarkoittavan uusia tuotteita ja palveluja. Innovaatiotoiminta olisi siis lähinnä T&K- ihmisten asiaa. Näin ei kuitenkaan ole. Suurin osa yrityksissä tehtävistä innovaatioista on aivan muuta kuin uusia tuotteita ja palveluja. Kilpailukykyä voidaan parantaa monella muulla tavalla kuin uusilla tuotteilla ja palveluilla.
Elinkaariajattelu
Geoffrey A. Moore on kirjoissaan esittänyt elinkaariajattelun. Jokaisella toimialalla, yrityksellä, liiketoiminnalla, tuotteella, palvelulla, teknologialla jne. on oma elinkaarensa. Elinkaaren eri vaiheissa tarvitaan jatkuvasti innovaatioita, joilla kilpailukykyä ylläpidetään ja parannetaan. Elinkaaren alussa innovaatioiden kohteena ovat uudet teknologiat ja tuotteet. Elinkaaren seuraavissa vaiheissa innovaatiot kohdistuvat moneen muuhun asiaan.
Kuvan mukaisesti innovaatiot ovat hyvinkin erilaiset elinkaaren eri vaiheissa. Tämä toinen ulottuvuus koko innovaatiotoiminnan suuntaamiseen mahdollistaa yrityksen ensisijaisen kilpailustrategian. Kilpailustrategia on myös erilainen riippuen siitä, missä elinkaaren vaiheessa yritys on.
Elinkaaren pituus eri toimialoilla ja eri yrityksillä on hyvin erilainen. Korkean teknologian yrityksissä tuotteen elinkaari voi olla muutamia kuukausia, kun taas vakiintuneilla toimialoilla elinkaari voi olla jopa kymmeniä vuosia. Kaikella toiminnalla on elinkaari, joka jossain vaiheessa päättyy toiminnan uudistumisen kautta.
Kilpailustrategiat
Kilpailustrategiaoppeja on vuosien varrella kehitetty monen gurun toimesta. Tyypillisesti niissä on eri vaihtoehdoissa kolme erilaista muuttujaa, mm.
- M. Porter; kustannusjohtajuus, erilaistaminen ja fokusointi
- M. Treacy & F. Wiersema; operatiivinen erinomaisuus, tuotejohtajuus ja asiakaslähtöisyys
- G.A. Moore: lisäsi em. kolmeen neljännen eli arvoinnovaatiot
- A.C. Hax & D.L. Wilde II’n; paras tuote, laajin asiakasratkaisu ja asiakkaan lukittuminen
Yksi oppisuunta on resurssipohjainen kilpailustrategia, joka edustaa ns. sisäisten voimavarojen varaan rakentuvaa kilpailustrategiaa.
Kilpailustrategialla pyritään tuottamaan asiakkaille lisäarvoa, jolla erotutaan kilpailijoista. Lisäarvoa voi tuottaa erilaistamalla tuotteet ja palvelut tai hyödyntämällä omia ainutlaatuisia resursseja. Kilpailukyky kehitetään siis joko asiakaslähtöisesti tai omien resurssien pohjalta.
Elinkaaren alussa yritykset kilpailevat pääasiassa ”paras tuote” –kilpailustrategialla. Kasvuvaiheessa ”operatiivinen erinomaisuus” –strategia ja ”asiakkaan lukittuminen” –strategia ovat usein tärkeimmät kilpailukeinot. Tasannevaiheessa ”laajin asiakasratkaisu” –strategia ja ”asiakaslähtöisyys” –strategia ovat laajasti käytössä.
Kunkin valitun kilpailustrategian pohjaksi tarvitaan väistämättä uusia innovaatioita. Yrityksen kasvu on välttämätöntä, jotta tulevaisuuden toimintaa voidaan turvata. Laskeva liikevaihto ei voi olla pysyvä olotila, ellei eletä voimakasta laskusuhdannetta, jolloin kaikki alalla toimivat joutuvat sopeuttamaan toimintaansa. Elinkaaren loppuvaiheessa kasvua voidaan ylläpitää esimerkiksi yritysostoilla. Markkina-asema säilytetään ja parannetaan ostamalla kilpailijoita. Toiminnan radikaali uudistaminen saattaa myös olla ainoa keino menestyä elinkaaren lähestyessä loppuaan.
Innovaatiotoiminnan johtaminen
Innovaatiotoiminnan tulee olla johtoryhmän johtama. Koska innovaatiotoiminnan tarkoitus on parantaa kilpailukykyä, johdon pitää selkeästi päättää, missä elinkaaren vaiheessa halutaan toimia, millaista kilpailustrategiaa ollaan toteuttamassa ja miltä alueelta tarvitaan vastaavasti uusia innovaatioita tukemaan valittua kilpailustrategiaa. Melkein kaikissa organisaatioissa on olemassa jonkinlainen ”aloitelaatikko”, jonka tarkoitus on olla kanava, joka tuottaa uusia ideoita. Aloitetoiminta tuottaa useimmiten paljon erilaisia aloitteita, joista suurin osa liittyy työyhteisön kehittämiseen. Tästä syystä aloitelaatikko ei ole uusien ideoiden kannalta riittävä väline. Ideointi pitää pystyä ohjaamaan tuottamaan ideoita joita tarvitaan ko. tilanteessa kilpailukyvyn parantamiseksi.
Uusien innovaatioiden tuottaminen
Uusia innovaatioita syntyy toisissa yrityksissä enemmän kuin toisissa. Miksi jotkut ovat innovatiivisempia kuin toiset? Onko innovaatiokyky synnynnäinen ominaisuus vai olemmeko kaikki innovatiivisia?
Viime vuosina on paljon tutkittu miten luodaan innovatiivinen ilmapiiri ja miten tuotetaan jatkuvasti uusia innovaatioita. Mutta miten voidaan aktivoida ihmisiä tuottamaan ideoita, joiden pohjalta voidaan kehittää uusia tuotteita ja palveluja, uusia toimintamalleja ja toimintatapoja ja joilla parannetaan toimintaprosesseja?
Gary Hamel on kirjassaan ”Leading the Revolution” todennut, että innovatiivisuus ei ole pelkästään pienten tai start-up -yritysten ominaisuuksia, vaan myös perinteiset etabloituneet yritykset voivat olla innovatiivisia. Innovatiivisuutta löytyy myös kaikissa ihmisissä, vähintään piilevänä. Toisen käyttävät tätä ominaisuutta enemmän kuin toiset, mutta kaikilla on ideoita, miten joku asia voitaisiin tehdä toisin.
Innovatiivisuutta voidaan aktivoida luomalla ilmapiiri, jossa innovointi on ”sallittua”. Esimerkiksi 3M -yhtiössä on aina korostettu innovatiivisuuden tärkeyttä. Työntekijöillä on annettu ”lupa” käyttää työaikaa innovoitiin. Innovointi ei siten ole rajattu vain T&K-osaston henkilöille.
Nokian Renkaat kertoo olevansa yritys, jossa syntyy aloitteita työntekijää kohti enemmän kuin missään muussa suomalaisessa yrityksessä. Tällainen aktiivisuus voidaan pitää osoituksena henkilöstön sitoutumisesta oman työnantajansa toiminnan kehittämiseen. Tämä aloitteiden määrä onkin varsin hyvä henkilöstön motivaation mittari.
Innovaatioiden tuottamisen prosessi
Uusia mullistavia innovaatioita syntyy harvoin yhden henkilön toimesta. Esimerkiksi 3M-yhtiön Post-it laput eivät syntyneet suunnitellun innovaatiotoiminnan tuloksena. Kyseisessä yhtiössä eräs kemisti yritti kehittää uutta limaa, mutta tuloksena syntyi tuote, joka ei tarttunut kunnolla eikä kuivunut. Menestys tästä innovaatiosta syntyi kun toinen työntekijä, joka oli kirkkokuoron jäsenenä, kaipasi parempaa ratkaisua merkitä nuottivihkoon valitut laulut, kuin taittamalla kulmia tai liimaamalla paperilappuja sivujen reunoihin, joista niiden poistaminen oli hankalaa. Liima, joka ei kuivunut eikä jättänyt jälkeä, oli hänen ongelmaansa loistava ratkaisu.
Innovaatioiden syntyminen onnistuu parhaiten, jos mahdollisimman erilaisilla taustoilla olevia ihmisiä kootaan yhteen ideoimaan ja jatkojalostamaan heidän itse keksimiään ideoita. Monessa organisaatiossa viedään vuosittain läpi tällainen innovointiprosessi useilla erilaisilla henkilökokoonpanoilla. Kaikki syntyneet ideat kootaan ideapankiksi, joka esimerkiksi intranet-sovelluksen kautta on koko henkilöstön nähtävillä ja kommentoitavissa.
Tärkeitä onkin luoda toimintatapa, joka kannustaa innovatiivisuuteen. Luomalla oma innovointiprosessi voidaan viestiä henkilökunnalle että yhtiö on kiinnostunut kaikista ideoista ja jokaisella on niin halutessaan mahdollisuus osallistua tällaiseen toimintaan.
| 
